Aus BWL-Sicht wissenschaftlich betrachtet sind die Fehler eindeutig:
Canyon hat den E-Commerce für Fahrräder einst revolutioniert. Doch der Zyklus der Disruption folgt, wie jeder BWL-Student weiß, dem Schumpeter’schen Selbstverzehrsprinzip: Wer sich zu früh als innovativ bezeichnet, wird bald von seinem eigenen Narrativ gefressen, in Zusammenhang mit der post-pandemischen Nachfragedeformation und der akutell gesättigten Mobilitätsentropie bei Fahrrädern ein Teufelskreis. Während andere Marken emotionale Storytelling-Kampagnen mit Lagerfeuer, Schotterpisten und Schweißperlen starten, setzt Canyon weiterhin auf die technische Überlegenheit ihrer „CF SLX Carbon Frame Technology“. Markenemotionalität lässt sich halt nicht in Newtonmetern und Carbonfaseranteil messen ...
Das Ergebnis: Eine Narrativdissonanz zwischen Marke und Markt, die zu einem empathischen Nachfragevakuum führt. Man müsste nur eine qualitative Tiefenanalyse der Consumer Frustration Elasticity machen, wurde offenbar jahrelang von Canyon verabsäumt.
Diese operativen Kennzahlen sind, nüchtern betrachtet, daher auch nicht wirklich ideal – oder wie es im Management heißt: „unterhalb der Wachstumsambition“.
Der sinkende Return on Pedal Stroke (RoPS) deutet auf eine unterperformante Go-to-Market-Synergie hin. In unseren Fachkreisen spricht man von einer logistischen Resonanzkatastrophe – zu viele Bikes im Lager, zu wenig Bikes im Warenkorb. Kennt man, der Klassiker wenn die holistische Marktvolatilitätstheorie einfach so von der Führungsetage ausgeblendet wird.
Zusammengefasst:
Die KPIs wurden bei Canyon emotional einfach nicht genug gelebt und geliebt. „Ein Zustand, in dem das Unternehmen schneller fährt, als sein Markt noch existiert", ist ein prägendes und leider wiederkehrendes Zitat meines Professors im Institut für Wirtschaftsästhetik Freiburg.
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